观察 | 无数字，难精益：洗涤行业如何突破成本困局，迈向系统性升级？

在生产要素成本不断攀升、行业竞争愈发激烈的双重挤压下，洗涤企业普遍面临一个核心经营难题：传统“降本”方式效果渐弱，未来增长方向究竟在何方？一些具有前瞻性战略眼光的企业，已率先开启了一场从理念到系统的深度变革，将精益化管理全面融入运营体系。

在2025（第三届）洗涤视界数字大会组织的圆桌对话中，四位来自洗涤行业一线的企业家在主持人的引导下分享了他们的实践与思考。从中，我们能够清晰梳理出一条逐步推进的变革路径：规范化→标准化→精细化→数字化→精益化。这一过程环环相扣，无法跨越式发展，是管理能力建设的关键流程。

行业常将精益化简单等同于“减少浪费”，但这只是最终呈现的结果，并非起始点。

鑫源医纺（三河）洗涤科技有限公司总经理康立红一语道破关键：“我接班后就开始改革，改革本质上就是优化。”在粗放经营阶段，企业连真实数据的有效收集都困难重重。为此，她耗费数年时间专注于标准化建设。

缺乏标准化的流程与操作规范，数据采集必然失真，后续的分析与优化也就无从谈起。精益化的核心前提，是通过建立规范的管理秩序，精准识别与衡量运营中的每一个损耗点。

当稳定的管理基础得以构建，精益化便能够依托客观数据，在三个关键维度推动实质性的效率提升。

传统成本核算犹如一本“总账”，难以洞察细节。精益化要求管理者能够追溯每一项成本的动因。

彩家政洗涤服务中心总经理杨若愚分享了一个极具实操性的方法：“我们从一张简单的Excel表入手。”通过人工记录与系统表单相结合，将总体成本细致拆解，并利用趋势图监控异常波动。这使得管理者能够迅速定位问题环节，及时介入调整。

上海纯纯洗涤有限责任公司CEO任洁的实践更进一步。她部署能源监控系统后，精准发现新工厂蒸汽消耗异常，通过设备迭代，使特定能源单耗下降超过15%。同时，运输车队的电动化改造，凭借清晰的能耗数据对比，实现了月度运营成本降低20%。

精益化成本管控的本质，是让所有关键运营环节实现可量化、可分析、可优化。

布草是洗涤企业的核心流动资产，其管理水平直接影响企业盈利能力。

广州市杏林卫生服务有限责任公司董事长乔光琼的案例具有典型示范意义：通过建立布草租赁模式并配套数字化追溯系统，将布草清点损耗率从6‰大幅降低至1.5‰。

更重要的是，该模式激活了长期积压的库存布草，使整体使用效率提升30%，半年内为客户节约成本超过50万元。这表明，布草管理已从单纯控制损耗，转变为通过提升流转效率创造核心价值。

精益化面临的最深层挑战，在于人员管理与组织协同。依赖传统经验的员工队伍，对新方法、新标准存在天然的惯性阻力。

任洁的解决方案是，建立以客观绩效指标为依据的管理体系。通过引入实时数据看板，对关键工位的产出与质量进行透明化衡量，构建以效率与质量为核心的绩效薪酬机制。

“我们可以清晰展示不同员工绩效回报差异的原因。”这不仅提升了组织内部的公平感与积极性，也为企业优化人才结构奠定了基础。

精益化的成功，最终取决于构建一个尊重数据、遵循标准、持续改进的组织行为模式。

当单个工厂的内部运营效率提升到一定水平后，未来的竞争力将更多取决于产业链的协同效率。

任洁指出了下一阶段的发展机遇：“行业应停止低水平价格竞争，转向协同合作。”她建议同行企业探索联合采购等模式，以规模优势优化供应链成本结构。

这预示着，精益化的未来将从企业内部流程优化，拓展到产业生态的协同增效。同时，行业协会推动的标准化建设与分类评定工作，将有助于建立良性的市场筛选机制，引导客户从过度关注初始价格，转向全面评估服务品质与长期价值。

洗涤行业的精益化转型，是一场涵盖管理理念、运营体系到商业模式的深刻变革。它始于基础管理的夯实，依托于数据驱动的精准运营，最终指向通过产业链协同实现整体价值提升的未来。这条转型之路，考验着企业家的战略耐心与系统思维。既需要企业有梳理内部复杂问题的毅力，也需要有拥抱变革、持续投入的决心。

就如对话主持人——四川匠心智洗清洁服务有限公司总经理鲁梓敬所总结的：“世上只有一种英雄主义，那就是认清洗涤真相之后依然热爱洗涤”。行业的未来，必将属于那些将精益化理念深度融入组织基因，通过系统性优化不断构筑自身核心竞争力的企业。